年次予算計画作成の基本（既存事業）

年次予算計画の目的と策定ポイント

年次予算計画は、単年度、1年間の予算計画です。
この予算を立てる目的は、「全社で目標を共有する」「計画と実績を比較分析する」という2点になります。

全社で目標を共有する	全社・部門毎の数値目標を明確にし、共有する 結果、年間・月毎などの目標に対し実績がどこまであるか？見込みは？と言うモノサシになる
計画と実績を比較分析する	実績と比較して分析することで、何が計画通り実行できている、いないの把握ができる 結果、できていないものは、分析結果を元に早く改善に取り組むことも可能

上記からすると、予算計画における策定ポイントは後から「予算・実績差異の分析、管理（予実管理）」ができるようにしておくことでしょう。
よって、部署別・事業別・商品別等どこまで予実管理をするのかを想定して予算を作成しておくことが重要です。ここで差異の出たものについて検証し、課題があれば改善案を検討し、PDCA（Plan（計画）・Do（実行）・Check（評価）・Action（改善）)のサイクルを回していきます。

予算作成の手順・進め方

予算作成の手順はさまざまですが、中小企業の場合、過去実績から粗利益率を決め、更に実施したい新規事業や新商品開発など加えて作成するのが通常と思われます。
すると、どこまで会計データが整理できているかによってその予算精度も変わってくるでしょう。現在の会計システムでは、前期・前々期等の実績比較や予算計画、キャッシュフロー計算書など各種作成機能も搭載されていますので、会計システムの入力状況が良好な会社は作成が随分楽になります。まずは、会計データの整備が重要という点を把握し、しっかりと入力を行うようにしてください。

予算作成の具体的な進め方としては、「トップダウン方式」「ボトムアップ方式」があります。そのメリット・デメリットを以下に整理します。

スモールビジネスの多くは、トップの目指す予算に対し、現場が検討・計画するトップダウン方式でしょう。いずれにしても、そのメリット・デメリットを理解した上で、良い点を上手く使い分けることが現実的には必要です。

予算策定の工程

ここからは実際の予算計画策定工程を説明します。5ヶ年などの中期数値計画がある場合、年次予算計画はその達成のため詳細に落とし込んだものになるでしょうし、仮に中期数値計画がない場合は、単年度で目指す具体的な目標となります。
会社として持っている「ビジョン・経営方針」があれば、それにそって対象となる年次で目指す予算を作成することになります。その場合、経営者がどうその年次を考えているかによって目標とする売上や利益も変わるでしょう。
いずれにしても、損益計算書（以下、「PL」）を作成し、年次、月次で整理するようにします。なお、スモールビジネスの現場で貸借対照表（以下、「BS」）まで年次予算計画を整備できているケースは少ないでしょう。
ここでは予算作成はPL作成までの工程としてご説明します。ただし、機械設備やシステム等の固定資産の導入を計画していて、資産として計上する場合はBSの固定資産が増加しますし、PLの減価償却費も増加しますので、注意が必要です。

ステップ①　過去実績の精査・予算策定準備（売上の構成要素ごと粗利、各費用分解・構成比等の把握）

ここでは、全社的な過去の実績を精査し、なにで自社が売上を上げていたのか？なにに費用がかかっていたのか？その構成比は何%だったのかを整理します。費用は変動費・固定費に分類すると良いでしょう。
なお、変動費とは、生産量・販売量に比例して増減する費用です。具体的には、原材料費、販売手数料、運送費などが含まれます。固定費は、売上の増減で直接変動しないもので、具体的には人件費や家賃、減価償却費などです。
まず、以下のような整理をすると良いでしょう。

（例）過去3年分の実績整理

• ※
  金額単位：千円
• ※
  ここでは在庫は、記載していません

ファイルダウンロード（.xlsx）

ここではA・B・C商品としていますが、事業・製品・サービス等、自社の管理すべき分類にあわせていただいて大丈夫です。
特に、売上構成の推移やその構成毎の限界利益率（商品毎に、「限界利益＝（売上高－変動費）÷売上高」）を把握しておきましょう。
限界利益率とは、稼ぐ力とも言え、ここから固定費を払っていくので、この率が高ければ高いほど利益が出やすい体質であると言えます。
次に固定費ですが、各商品や事業毎に固定費を分解しているスモールビジネスは多くありません。そこで、大きな費用である人件費は、部門ごとに人員数とともに捉えておくことをオススメします。また、広告宣伝費・販売手数料がABCの商品売上に紐づいている場合、ある意味変動費と言えるものもありますので、内容を確認しておくことも大切です。
さらに、賞与支給の有無、人員・地代は適正か（オフィスが手狭などで引っ越しが必要か？）設備投資は必要か？などを精査して予測しておくと今後の計画が立てやすくなります。

ステップ②　売上予算の策定

各種売上数値を前年比較する事で、内部要因（自社の商品力や営業力の問題）や外部要因（他社の動向やマーケット自体の動向）など実績の裏側にある背景を追求します。
その上で、どのように予算を立てて行くのかをステップ①で示した数値を元に検討します。

（例）過去3年分の売上・変動費実績整理

見て行くと、n-2（2年前）に最も売上を上げていたA商品の金額・売上構成比が今年は下がっていて、逆にC商品は金額・売上構成比が上がっています。結果、変動費の商品仕入額がどう変化し、限界利益率がどう変動したかを確認します。
その傾向に顧客別、販路別などの実績や他社の動向などを加味して、売上予算を計画する必要があります。場合によっては新商品の導入なども必要かも知れません。
限界利益率は、それぞれ50%のまま変化がありませんので、現在の仕入単価なども再確認が必要でしょう。

ステップ③　在庫計画（在庫の発生する場合）、仕入・生産計画

ステップ②において在庫を加味していませんが、仕入や生産を行う会社であれば通常在庫が発生します。
これまでどの程度の在庫を持っていたかを計算し、予測額を計上します。実際には時期によって在庫の多い時期、少ない時期などあるでしょうし、さまざまな計算方法がありますが1つの例では在庫日数「在庫日数＝在庫高（仕入高）÷1日の平均売上高」をもとに算出する方法があります。
例えば、過去実績で年間売上高が1,000万円、平均在庫高が100万円の場合の在庫日数を計算すると100万円÷（1,000万円÷365日）で36.5日です。
すると、計画する年次予算計画の売上の1ケ月強分の在庫が発生する可能性があることになります。
また、仕入・生産計画も重要です。どの位仕入れるのか？生産するのか？をステップ②売上計画を加味して計画します。
生産は、原材料を仕入れた後、加工・生産を工場などで労務費（人件費）をかけ実施することになります。売上を達成するために必要な製品個数を生産するのに、どの位の変動費が必要かを計算していくとよいでしょう。
より正確に計画を組む場合、発注リードタイム（材料を発注してから、工場に納品されるまでにかかる時間）、製造リードタイム（生産に着手してから、生産完了までにかかる時間）、出荷リードタイム（製品を出荷してから客先に届くまでの時間）を含め、時間を加味した計算が必要となります。まず全社的に大枠でおさえ、詳細の計画は部門などに作成させると良いでしょう。

ステップ④　固定費の予算化

固定費の予算化は「販売費（広告宣伝費・販売手数料）」と「一般管理費（人件費・減価償却費・その他経費等）」で分けて考えることをおすすめします。
その上で、どのように予算を立てて行くのかを、ステップ①で示した数値を例に説明します。

（例）過去3年分の固定費実績整理

まず、販売費（広告宣伝費・販売手数料）です。
年次予算として、売上構成比で作成する方法があります。また、事業・商品ごとに広告宣伝費・販売手数料などが紐づいていることがあります。「A商品で広告宣伝費を使用してる場合、その1件あたり獲得単価（A商品を1件販売するのにかかる広告宣伝費の額）」や「A商品を販売した場合、売上高の○%が販売手数料」などと言う場合、その実態に合わせて計画すると良いでしょう。
また、一般管理費は、新たな人材採用や昇給等をしないのであれは前年の金額を元に作成できます。そこで、まずは人員計画を作成することをオススメします。その人員数によって、現在のオフィスが手狭になれば新たなオフィスを借りる。パソコン購入費用などの人に関連するコストを増やす。採用を外部の人材採用会社に委託する場合はその紹介手数料などを加味する。などを行います。
また、機械設備・システム導入等の固定資産を購入する場合、その購入費用はキャッシュアウトしますが、BSに固定資産が計上されます。計上後、PLでは減価償却費として耐用年数によって費用が発生しますので、その点を加味して計画を作成すると良いでしょう。

ステップ⑤　営業外収益・費用の予算化

営業外収益は、預金の受取利息や配当金。営業外費用は借入金の支払利息が主たるものです。営業外収益は余程大きな預金などがあって、その受取利息等がある場合は予算計上しますが、ここでキチンと予算化しておくべきは営業外費用の支払利息です。
これは、全社の資金計画から、金融機関などからの融資に繋がります。詳しくは、「年次予算計画作成の基本（新規事業と資金計画、策定後の管理）」をご確認ください。

ステップ⑥　特別収益・損失の予算化

特別収益は、不動産などの固定資産売却益、長期間保有している株式や証券売却による売却益などです。また、特別損失は不動産などの固定資産売却損や固定資産除去損、長期間保有している株式や証券売却による売却損、在庫のある会社では在庫の見直しによる在庫商品等の評価減などがあります。
文字通り、「特別」なものですので、計画立案時に組み込みことができない場合もあるでしょうが、計画があれば組み込みましょう。

ステップ⑦　年次予算計画の完成

ステップ①～⑥を踏まえ、翌期であるn+1の年次予算計画を例として示します。

（例）年次予算計画

• ※
  金額単位：千円

以下、この作成した年次予算計画のポイントをあげます。

売上構成	商品Ｃに力を入れる計画となっています。Ａ・Ｂ商品は売上を落としていますが、それでも前年比でこの位の金額に収めたいと言うものです
変動費	商品Cに力を入れると言うことで、C商品仕入をこれまでより増やすことで単価交渉をする計画として、その限界利益率はこれまでの50%から60%へ上昇しています （72,000千円-28,800千円）／72,000千円＝60%
限界利益	変動費の金額は上昇していますが、C商品仕入交渉をした結果を踏まえ、限界利益・限界利益率は上昇しています
固定費	人件費は、2名増員のため上昇しています また、C商品の販売強化をするため、宣伝広告費・販売手数料の予算を増加させています
税引後当期利益	結果として、最終的に前年に対し+3,401千円の8,095千円の利益を目指すものです

なお、ここでは新たな設備投資などはないものとします。
更に、今後の予算実績管理を念頭に、月次に落としておきます。月次に予算を落とす際、前年の月ごとの売上変動をベースに売上予算を割り振ったり、把握している支払予測をできる限り加味します。ここでは、月々の売上変動率から以下のように整理しました。

（例）前年売上構成比

（例）月次予算計画

• ※
  金額単位：千円

ここまで整理出来れば、後は自社で管理しやすいように、通常の損益計算書等に修正すると良いでしょう。