年次予算計画作成の基本（新規事業と資金計画、策定後の管理）

新規事業の予算策定とその組み入れ

新規事業の性質とその確度

年次予算計画を組む際に、新規事業を検討する場合もあるでしょう。その場合、その事業の性質によって予算として組み込む、組み込まないと言う観点があります。
費用は記載する方針で良いですが、問題は売上ではないでしょうか？
例えば、新規事業でも既に受注があり、その準備期間が短いものであれば売上を組み込むことができますが、開発期間などがあり時間のかかるものや、機械設備等が必要で先に資金だけはでる事業の売上を組み込むのは難しいでしょう。
受注が決まっている、また自信のある場合は別ですが、あまりに新規事業の売上を予算計上すると、会社全体の予算計画達成に狂いが生じますので注意が必要です。売上は、既存事業よりも一層調査が必要といえます。

新規事業の予算策定と年次予算計画へ組み込み

実際に新規事業を予算化し、年次予算計画に組み込むケースをご紹介します。新規事業ですから、最低限以下の点は整理・検討した上で新規事業として実施するかを決定したいものです。

（例）新規事業検討の例

ファイルダウンロード（.xlsx）

上記を元に新規事業の予算計画を作成します。

（例）Ⅾ事業予算計画

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  金額単位：千円

ファイルダウンロード（.xlsx）

上記のケースでは、4ケ月目に商品をリリースして売上計上をしています。そのため、人員を1名増員。広告宣伝費も利用して営業展開します。
また、減価償却費が2ケ月目から計上されています。これは、1,000千円の販売管理をするシステムを導入し、5年間（60回）で償却するため、「1,000千円÷60回＝17千円」を費用計上しています。
仮に、このような新規事業を全体の年次予算計画に組み込む場合、計画は以下のようになります。

（例）新規事業を組み込んだ年次予算計画

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  金額単位：千円

色の塗っている箇所に新事業の予算が反映されています。
重ねてになりますが、新事業の売上を予算計上する場合は慎重に検討する必要があります。月次予算計画まで落とし込むと、以下のようになります。

（例）新規事業を組み込んだ月次予算計画

• ※
  金額単位：千円

ファイルダウンロード（.xlsx）

資金計画の策定

新規事業を含む全社合計月次予算計画を元に、資金計画を策定します。資金計画策定には、まず以下のようなお金の出入りとなる回収・支払条件おさえます。

（例）資金回収・支出条件

上記をもとに、整理すると以下のようになったとします。

（例）年次資金計画

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  金額単位：千円

ファイルダウンロード（.xlsx）

なお、1（1ケ月目）は、前期の最終月からの数値とします。その他経費には1,000千円、新規事業のシステム費用が計上されています。ここでは、減価償却費は計上しません。減価償却費は予算計画上、費用に計上されていても現実にはキャッシュアウト（支払）しないからです。
借入金返済は、毎月500千円の元金返済をしているものとします。
ここで見るべき点は、まず「翌繰り越し残高」がプラスであるかです。ここがマイナスだと資金不足ですので、金融機関からの借入等、いずれかの手段でお金を入れなければなりません。
次に、経常収支合計です。ここは本業での営業活動でキャッシュがいくら増えているかを示しますので、ここがマイナスだとその月は本業でのキャッシュは不足していると言うことになります。資金計画上、上記観点から「資金は回るのか？」「もし不足する場合、いついくら不足するのか？」を把握し、資金不足にならないよう融資などの資金調達のアクションプランを事前入れ込む必要があります。

年次予算計画策定後の管理

予実管理のポイント（差異分析、絵にかいた餅にしない）

年次予算計画が出来たら、その実現可能性を具体的に検討するため、部門などに落として「部門年次予算計画」などにより個別に売上見通しを積み上げたり、実現のための課題抽出・改善を検討します。
その後、実際に予算計画の期がスタートした後、重要になるのが「予実管理（予算・実績・差異の管理）」です。
通常月次ごとに、予算に対し何が出来ていて、どこに課題があったかを認識し、そしてその差異について今後どのように埋めていくかを検討します。以下に例を記載します。

（例）予実管理表

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  金額単位：千円

会計システムで予算を入力しておくと、実績との差異を作成してくれる機能もありますので活用しましょう。利用できなければExcelでも結構です。
ここでは商品Cは売上好調も、商品Cの仕入原価の上昇で各利益が予算より下ブレしています。商品Cの広告宣伝も好調であるので、今後商品Cの売上は拡大する可能性がありますが、現在の仕入原価だと年次予算の売上は達成出来ても、利益は達成出来ない可能性がでてきます。
そこで、早めに商品Cの仕入原価をおさえることを検討すると良いでしょう。
重要なことは、単に差異を確認するだけでなく取組内容や差異から見た課題・改善も整理し、次のアクションに繋げられるようにすることです。
商品Cの仕入原価の件が改善出来ず、売上構成も現在の傾向が続くようでしたら、更に商品Cの売上目標を上方修正するなどしなければ、年次予算計画の限界利益81,057千円の達成が難しくなるかも知れません。
その場合、例えば上期（6ヶ月）実績や見込みなどを見た上で修正年次予算計画の検討も必要になるでしょう。いったん決めた予算ですので一定期間は状況見る必要があります。そうでなければ、せっかく決めた予算の意味や意義がなくなってしまいます。
しかしながら、全く現実と乖離するようであれば、早々に修正する必要も出ますので、例えば「売上・限界利益・営業利益で○%、上ブレ・下ブレした場合は修正予算の検討」などと社内ルールを決めておくのも1つの手です。
このような点からも、毎月月次決算をきちんと締め、この予実管理を実施すること重要です。

新規事業、赤字事業等の撤退判断

予実管理に関連し、新規事業、赤字事業等の撤退判断について触れます。新規事業や赤字事業の撤退は、非常に判断に迷うところでしょう。せっかく立ち上げた事業を撤退する訳ですから尚更です。もちろん、事業だけではなく営業所や部門、商品を撤退・取りやめることも同様です。
判断は経営者が行うことになりますが、一つの目安として「この状況になったら検討しよう」「この状況が続くのであれば撤退しよう」と決めておくことが重要です。
その視点としては、「定量的判断＝数字を持っての判断」を入れ込むことが必要です。
例えば以下のようなものです。

• 売上計画が3ケ月連続で○%以上、下まわった
• 営業利益計画が3ケ月連続で○%以上、下まわった

このような場合、いったん会議にて課題・改善や今後継続するかの検討を行い、その後の3ヶ月で改善出来なければ撤退を判断するなどのモノサシが必要でしょう。
もちろん、それでも継続すると言う経営判断もあるでしょうが、いずれにしても運営上のルールを決めておくことが、決定した年次予算計画を遂行する上でも重要です。
逆に、売上・利益が3ヶ月連続で○%を上回ったなどと言うケースもあるでしょう。その場合、上回った要因にもよりますが、会議にあげ、より一層広告費をかける、人員増強を図る、生産を増やす等、更に売上を伸ばすための施策を検討することも大切です。

著者：星 武志（経営コンサルタント）

株式会社アスタリスク代表取締役。金融機関、コンサルタント企業、IT企業を経て、2000年代表取締役就任。IT企業、不動産業、商社等の経営戦略、財務戦略、管理会計支援等を行う。
これまで、銀行等の金融機関の研修・講演講師を70行庫以上務める。主な著書は「渉外マンの現場力／近代セールス社」金融商品取引法・各種業法に基づく「金融商品セールス対応話法集／銀行研修社」等でありその他金融機関向け、雑誌連載実績等多数。